Là một trong những gương mặt nữ kế nghiệp nổi bật nhất trong thế hệ doanh nhân trẻ Việt Nam, bà Nguyễn Ngọc Mỹ - Phó Chủ tịch Công ty Cổ phần Đầu tư Alphanam - luôn thu hút sự chú ý không chỉ bởi danh tiếng, mà bởi những quyết định táo bạo và tầm nhìn đổi mới trong một tập đoàn gia đình hơn 30 năm tuổi.
Sinh năm 1991 và được biết đến là “ái nữ nhà Alphanam”, Nguyễn Ngọc Mỹ bước vào ánh hào quang từ rất sớm với hàng loạt ghi nhận quốc tế: Top 10 doanh nhân nữ kế cận (Forbes Vietnam, 2017), một trong những gương mặt ảnh hưởng của du lịch Việt Nam (Timeout, 2018), và nữ doanh nhân Việt Nam trẻ nhất nhận Cúp Bông hồng vàng năm 2021. Nhưng chính hành trình phía sau mới cho thấy rõ tố chất lãnh đạo ở cô: dù sở hữu danh tiếng vượt trước tuổi, Ngọc Mỹ vẫn bền bỉ xây dựng năng lực thực chiến, từng bước khẳng định mình trong vai trò Phó Chủ tịch Công ty Cổ phần Đầu tư Alphanam và thành viên HĐQT Alphanam Group.
Trong cuộc trò chuyện dưới đây, Nguyễn Ngọc Mỹ lần đầu chia sẻ sâu về quá trình tái cơ cấu hệ thống nhân sự, định nghĩa “tăng trưởng bền vững” của Alphanam trong bối cảnh biến động, cũng như vì sao lại chọn đạo đức nghề nghiệp là giá trị cốt lõi để bảo vệ đến cùng, ngay cả khi phải đánh đổi tốc độ hay lợi ích ngắn hạn.
Trong 2 - 3 năm gần đây, quyết định chiến lược nào khiến chị tự hào nhất hoặc đem lại cho chị bài học sâu sắc nhất? Kết quả thực tế ghi nhận ra sao?
Trong 2-3 năm qua, quyết định chiến lược khiến tôi tự hào nhất là quyết định tái cơ cấu lại toàn bộ mảng nhân sự của Alphanam, từ các công ty con độc lập, có thể hoạt động chưa tối ưu, gom về tập đoàn và phân cấp, phân quyền lại để vừa có thể quản lý tập trung ở cấp cao, vừa cho các công ty có đủ quyền hạn để độc lập về kết quả kinh doanh.
Quyết định này được đưa ra trong bối cảnh cả thế giới cần tinh gọn bộ máy, cắt bớt các cấp quản lý, quyết định, để công ty thành viên xoay chuyển nhanh hơn, và bắt kịp với các chiến lược của tập đoàn.
Khi tinh gọn bộ máy, sẽ luôn có sự mất mát về mặt con người, nhưng bài học tôi nhận được là nếu quyết tâm và kiên định với việc xây dựng hệ thống, kết quả nhận lại và những con người ở lại cũng như tham gia vào sẽ tốt hơn. Kết quả thực tế là các công ty thành viên được chia tách thành Khối Chủ đầu tư dự án, Khối Nhà thầu, Khối nội chính, vv và tối ưu được nguồn lực, cũng như giúp cho mọi thông tin được lưu chuyển chia sẻ nhanh gọn hơn rất nhiều.
Trong bối cảnh nhiều biến động, chị định nghĩa về “tăng trưởng bền vững” đối với doanh nghiệp mình như thế nào?
Trong bối cảnh nhiều sự thay đổi, tăng trưởng bền vững đối với chúng tôi có nghĩa là tăng trưởng cùng nhịp với bối cảnh chung – theo tăng trưởng GDP đất nước và bảo toàn những gì mình đã xây dựng.
Đối với một doanh nghiệp gia đình, nó còn có ý nghĩa về sự chuyển giao từ thế hệ 1 sang thế hệ 2, từ những nhân sự cốt cán thời đầu tới bộ máy chuyên nghiệp tham gia sau này, và từ sự điều hành của thế hệ 2 sang bộ máy điều hành để các nhân tài cùng góp sức tham gia xây dựng dựa trên các nền tảng sẵn có.
Chúng tôi bám sát các định hướng cấp nhà nước, nhịp phát triển của xu hướng xã hội, các xu hướng quốc tế, cũng như tư duy làm thế nào để có thể xây dựng và phát huy hệ giá trị trường tồn từ những ưu điểm độc nhất của doanh nghiệp mình.
Nếu chỉ chọn một chỉ số duy nhất để đo lường thành công trong ba năm tới, chị sẽ chọn chỉ số nào và vì sao?
Nếu chỉ được chọn một chỉ số duy nhất để đo thành công trong ba năm tới, tôi sẽ chọn số lượng khách hàng thực tế được phục vụ so với tổng công suất mà doanh nghiệp có thể cung cấp. Trong trường hợp ngành của tôi, đó là tỉ lệ giữa quỹ phòng, quỹ bất động sản mà chúng tôi phát triển và số lượt khách thực sự sử dụng hay sở hữu các khách sạn, căn hộ, biệt thự đó.
Tôi ưu tiên chỉ số này vì trước hết nó phản ánh rất rõ giá trị thật mà chúng tôi tạo ra cho xã hội. Mỗi phòng sáng đèn, mỗi lượt khách lưu trú là một trải nghiệm được phục vụ trọn vẹn, một chuyến đi được nâng tầm, một kỳ nghỉ hay chuyến công tác hiệu quả hơn.
Khi chúng tôi tập trung vào việc lấp đầy công suất bằng những khách hàng hài lòng, giá trị đó sẽ tự nhiên chuyển hóa thành doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả đầu tư một cách bền vững, chứ không phải tăng trưởng ngắn hạn trên giấy. Chỉ số khách hàng trên công suất gắn trực tiếp với hiệu quả vận hành: quỹ phòng thể hiện năng lực sản phẩm, còn việc phòng có khách ở hay không thể hiện sức hấp thụ của thị trường, sức cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ.
Ngoài ra, khi lượng khách được phục vụ tăng lên, hệ sinh thái xung quanh cũng phát triển. Nhiều công ăn việc làm hơn cho người lao động địa phương, dịch vụ phụ trợ sôi động hơn, nguồn thu cho điểm đến cũng tốt hơn. Đối với tôi, đó là cùng một chỉ số nhưng vừa đo được hiệu quả kinh doanh, vừa đo được tác động địa phương và tác động xã hội.
Mỗi người lãnh đạo đều có một phong cách riêng, chị có thể nói gì về phong cách của mình? Ai hoặc trải nghiệm nào ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến việc hình thành phong cách lãnh đạo của chị?
Tôi tự đánh giá phong cách lãnh đạo của mình là “sâu” và “sát”. “Sâu” ở đây là đi đến tận gốc vấn đề, hiểu rõ con người, sản phẩm, thị trường, chứ không chỉ nhìn báo cáo hay nghe tóm tắt. “Sát” là bám rất gần với việc thực thi, theo dõi đến nơi đến chốn từng quyết sách quan trọng, từng cá nhân chịu trách nhiệm, để chắc chắn chiến lược không chỉ đẹp trên giấy mà đi vào đời sống của doanh nghiệp.
Trước đây, tôi thiên về phong cách gần gũi, truyền cảm hứng, trao quyền rất mạnh cho đội ngũ. Nhưng vài năm trở lại đây, khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tái cơ cấu, thị trường nhiều biến động, tôi buộc phải “sát” hơn với từng quyết định, từng dự án. Nếu không, chúng tôi sẽ phản ứng chậm hơn các doanh nghiệp khác trong bối cảnh mới và rất dễ đánh mất lợi thế.
Người ảnh hưởng lớn nhất đến cách tôi lãnh đạo là bố tôi. Ông không dạy bằng lý thuyết, mà bằng cách làm rất cụ thể: đi công trường, gặp đối tác, xử lý khủng hoảng, luôn giữ chữ tín và không né tránh việc khó. Nhìn ông kiên định với nguyên tắc, nhưng vẫn linh hoạt trước thực tế, tôi học được rằng lãnh đạo không chỉ là “ngồi trên cao ra quyết định” mà là dám đi sâu, đi sát, và chịu trách nhiệm đến cùng với lựa chọn của mình và của đội ngũ.
Doanh nghiệp lớn không thể tránh khỏi những cơn khủng hoảng, chị có thể chia sẻ đôi điều về thời gian khó khăn đáng nhớ đó? Khi đó, chị đã làm gì để giữ vững tinh thần và niềm tin của đội ngũ?
Thử thách lớn trong những năm gần đây là ổn định tinh thần đội ngũ và các nhà thầu khi dự án trọng điểm của chúng tôi là Courtyard by Marriott bị chậm tiến độ mở cửa hậu Covid do tài chính, nhà thầu, nhân sự… gặp ảnh hưởng.
Covid đẩy lùi tiến độ mở cửa khoảng 3 năm, và trong thời gian đó chúng tôi gồng gánh một áp lực tài chính rất lớn. Đối tác ở nước ngoài cũng gặp vấn đề tài chính ảnh hưởng tới tiến độ họ bàn giao sản phẩm. Nhân sự ở công trường đã bám trụ quá lâu và tinh thần cũng đi xuống, nhân sự khách sạn chờ đợi lâu cũng bỏ cuộc và cần tuyển những lượt nhân sự mới.
Khi tái cơ cấu được khoản vay, chúng tôi nhanh chóng thiết lập hệ thống và đếm từng ngày giờ để có thể đưa khách sạn vào hoạt động. Trực tiếp cá nhân tôi tham gia vào khâu điều phối tiến độ thi công, tiến độ mua sắm vận hành, tuyển dụng... Vì vậy, ngày khách sạn mở cửa được, chúng tôi đã làm một chương trình để tôn vinh tất cả những con người đã gắn bó cùng dự án và kiên định với thành công của dự án, rất cảm xúc vì đây là dự án tôi theo đuổi từ năm 2015 khi nó vẫn còn nằm trên giấy.
Về vấn đề nuôi dưỡng nhân tài, có câu chuyện nào khiến chị tâm đắc nhất? Câu chuyện đó phản ánh điều gì trong triết lý lãnh đạo của chị?
Tôi luôn tin rằng, dù xuất sắc đến đâu, nhân tài vẫn cần được phát hiện đúng lúc và nuôi dưỡng đúng cách. Đó không chỉ là may mắn, mà là một năng lực lãnh đạo phải rèn luyện nếu muốn xây dựng đội ngũ kế thừa bền vững.
Ở Alphanam, phần lớn đội ngũ lõi là những người đã đồng hành với gia đình tôi từ những ngày đầu. Họ được tạo điều kiện thử sức qua nhiều phòng ban, nhiều vai trò khác nhau, để liên tục phát triển thay vì đứng yên một chỗ. Có một nhân sự rất giỏi từng hỏi ý kiến tôi về việc nghỉ việc để sang một môi trường mới thách thức hơn. Thay vì tìm cách giữ bằng mọi giá, tôi chọn ngồi lại, phân tích cho bạn ấy con đường nào phù hợp với mục tiêu dài hạn, kể cả khi điều đó đồng nghĩa với việc bạn ấy rời công ty.
Tôi luôn nghĩ, đất lành thì chim sẽ quay về. Thực tế, nhiều người sau khi rời Alphanam để đi du học hoặc làm ở nơi khác một thời gian đã quay trở lại và tiếp tục gắn bó, hoặc trở thành những đối tác chiến lược của chúng tôi.
Câu chuyện đó phản ánh rất rõ quan điểm của tôi về việc phát triển con người: coi nhân tài là những hạt giống cần được gieo đúng nơi, đúng thời điểm, và chấp nhận để họ bay đi khi đến lúc, với niềm tin rằng giá trị mình gieo sẽ không mất đi, mà sẽ quay lại theo một cách trưởng thành hơn.
Nếu chỉ chọn một giá trị cốt lõi để bảo vệ đến cùng trong mọi hoàn cảnh, chị sẽ chọn giá trị nào và vì sao?
Với tôi, giá trị quan trọng nhất phải bảo vệ đến cùng là đạo đức nghề nghiệp. Đó chính là kinh doanh bền vững, dựa trên một tiêu chí rất đơn giản nhưng vô cùng khó giữ: luôn làm điều đúng, kể cả khi điều đó tốn kém hơn, mất thời gian hơn hoặc không mang lại lợi ích trước mắt.
Trong thực tế, đạo đức nghề nghiệp không nằm ở khẩu hiệu, mà thể hiện ở cách chúng ta lựa chọn vật liệu, quy trình, đối tác, và cả cách đối xử với khách hàng. Chúng tôi luôn tự nhắc mình câu hỏi rất căn bản: nếu người sử dụng cuối cùng là người thân của mình, liệu mình có chấp nhận sản phẩm này hay không. Nếu câu trả lời là không, thì dù phương án đó có tiết kiệm đến đâu, chúng tôi cũng không làm.
May mắn là Alphanam có truyền thống lâu năm đặt uy tín và chất lượng lên trước lợi nhuận ngắn hạn. Suốt hơn 30 năm, sản phẩm của chúng tôi được biết đến là đẹp, chỉn chu, đạt tiêu chuẩn quốc tế, không phải vì chúng tôi hoàn hảo, mà vì mỗi lần đứng trước ngã rẽ, chúng tôi cố gắng chọn đúng. Tôi tin rằng giữ được đạo đức nghề nghiệp như vậy chính là nền tảng để doanh nghiệp tồn tại đường dài và được tôn trọng thật sự.
Trước một cơ hội kinh doanh hấp dẫn nhưng tiềm ẩn rủi ro đạo đức, điều gì giúp chị giữ vững “la bàn lãnh đạo” của mình?
Với tôi, vì là doanh nghiệp gia đình, nên nền tảng danh dự gia đình và uy tín trong kinh doanh rất quan trọng và nó tự nhiên trở thành kim chỉ nam cho cho mọi lựa chọn. Tôi rất hiếm khi phải đứng trước những tình huống buộc phải cân đo giữa lợi nhuận và rủi ro về đạo đức, vì chỉ cần thấy có gì đó không ổn, dù rất nhỏ, chúng tôi sẽ không ngần ngại bỏ qua từ đầu.
Với mục tiêu phát triển bền vững và trường tồn, truyền thống gia đình tôi luôn quan niệm: cơ hội kinh doanh thì không bao giờ thiếu. Cơ hội nào nhìn qua cũng hấp dẫn, nhưng đi cùng nó luôn là khó khăn và rủi ro. Những thách thức và rủi ro về thị trường, tài chính, vận hành, chúng tôi có thể tính toán, chấp nhận và tìm cách xoay xở. Còn nếu rủi ro chạm tới chuyện đúng sai, đạo đức nghề nghiệp, thì chúng tôi dứt khoát không thỏa hiệp.
Chính cách nghĩ đó giúp tôi giữ được hướng đi rất rõ ràng và luôn nghĩ cho đường dài: thà bỏ qua một cơ hội, còn hơn xây thành công trên một nền tảng không vững, vì những gì được tạo ra từ điểm khởi đầu lệch lạc thì không thể bền vững về lâu dài.
Cuối cùng, chị mong muốn doanh nghiệp của mình và bản thân mình với tư cách nhà lãnh đạo được nhớ đến vì điều gì?
Với doanh nghiệp, tôi muốn Alphanam được nhớ đến như một cái tên góp phần làm đẹp không gian sống và nâng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm tại Việt Nam: sản phẩm đẹp, đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhưng vẫn mang bản sắc riêng. Một doanh nghiệp không ồn ào, nhưng đi đến đâu thì để lại những công trình và sản phẩm khiến người dùng cảm thấy tin tưởng và tự hào.
Với bản thân, tôi không kỳ vọng được nhớ đến như một người hoàn hảo, mà là một người lãnh đạo nhất quán với giá trị của mình: coi trọng đạo đức, nói được làm được, và ưu tiên phát triển con người. Nếu sau này, những cộng sự từng làm việc cùng tôi có thể nói rằng nhờ thời gian ở Alphanam mà họ trưởng thành hơn, tử tế hơn trong cách làm nghề, và dám đặt tiêu chuẩn cao hơn cho bản thân, như vậy là đủ.
Tôi cũng nhìn vai trò của mình không chỉ trong phạm vi một doanh nghiệp gia đình, mà còn ở những vai trò xã hội mà tôi đang đảm nhận, như Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân Trẻ Việt Nam, Chủ tịch Câu lạc bộ Doanh nghiệp Trẻ Kế nghiệp, hay Lãnh sự danh dự Iceland tại Hà Nội. Thông qua những vị trí này, tôi có cơ hội lan tỏa mạnh hơn các giá trị mà mình tin vào: kinh doanh có đạo đức, kế nghiệp có trách nhiệm, và hội nhập quốc tế nhưng vẫn giữ bản lĩnh Việt Nam. Tôi không ngại thử nghiệm cách làm mới, mô hình mới, miễn là chúng hướng tới việc tạo thêm giá trị thực cho cộng đồng doanh nhân trẻ và cho xã hội.
Nếu phải gói gọn trong một hình ảnh, tôi mong mình được nhớ đến như một người giữ lửa: giữ lửa đạo đức nghề nghiệp, giữ lửa phát triển con người, giữ lửa cho một doanh nghiệp gia đình có thể chuyển giao bền vững qua nhiều thế hệ, và giữ lửa lan tỏa những giá trị đó rộng hơn qua các vai trò xã hội mà tôi may mắn được trao.
